Durant cette transition vers le télétravail, notre culture est plus importante que jamais. Voici ce que nous avons fait avec notre personnel pour maintenir la communauté et lutter contre l’isolement social.
Au début de l’année, la plupart des organisations appartenaient à l’une des trois catégories en matière de télétravail : principalement (ou même entièrement) à distance ; entièrement en personne ; ou essayant de trouver un équilibre entre les deux.
Jusqu’à récemment, l’ACEI se trouvait dans la troisième catégorie. En tant que responsables du domaine .CA et opérateurs d’infrastructures essentielles à la mission, nous avons de solides plans de continuité des activités incluant un fonctionnement entièrement à distance en cas d’urgence. Cependant, en temps normal, nous hésitions à nous concentrer sur le télétravail.
Le télétravail allait de soi dans le cas d’un rendez-vous médical près de chez vous durant la journée ou d’un projet d’écriture qui nécessitait toute votre attention. Le télétravail était également favorisé si vous étiez malade, mais pas au point de prendre un congé de maladie. Nous n’avions pas de règles claires sur le télétravail de façon routinière.
Comme la plupart des entreprises au Canada, tout cela a changé à la mi-mars, lorsque le télétravail de masse au pays a commencé à freiner la propagation de la COVID-19.
Comparativement à d’autres entreprises, nous avons de la chance, car (presque toute) la technologie était déjà en place grâce à notre plan d’urgence. Tous nos employés ont des ordinateurs portables et un accès NPV. Presque tous ont des téléphones portables fournis par l’entreprise.
Notre organisation offre une subvention pour garantir que chaque employé dispose d’une connexion Internet haut débit de haute qualité. Notre main-d’œuvre largement technique qualifiée s’est rapidement mise au travail à distance et notre équipe informatique a doublé pour aider les autres (comme moi).
Au moins, pour nous, l’élément technologique était le plus simple.
L’adaptation de notre saine culture d’entreprise, reposant en grande partie sur une forte présence en personne et l’établissement de liens dans la vraie vie, a nécessité plus d’efforts et d’intentionnalité. Une fois de plus, nous avions déjà une base.
Agir de façon réfléchie au sujet de la culture dans un cadre à distance
Bien que l’ACEI ne compte que 100 employés, notre programme de communications internes est enviable. Nous organisons souvent des AMA (événements « demandez-moi n’importe quoi »), avons un programme mensuel de reconnaissance par les pairs et planifions régulièrement des événements sociaux comme des séances d’entraînement en entreprise et « l’heure de la bière » le vendredi.
Nous avons constaté qu’une culture d’entreprise robuste aide à forger un important sens du devoir à l’égard de notre objectif qui consiste à promouvoir un Internet de confiance pour les Canadiens et Canadiennes. Sur le plan numérique, nos employés adoptent le clavardage en ligne (y compris un canal dédié à l’envoi de félicitations à tout le personnel pour des actes méritoires), les sondages auprès des employés et les gens lisent vraiment notre infolettre d’entreprise hebdomadaire « Cette semaine à l’ACEI ».
Amener ce type de communication, de collaboration et de convivialité dans un monde virtuel était prioritaire pour nous.
L’un des principes de notre plan de communication de crise est de communiquer souvent et de faire preuve de transparence sur ce que nous faisons et ce que nous ne savons pas. Au début, notre directeur des ressources humaines communiquait avec le personnel quotidiennement, fournissant des renseignements continus sur nos plans et notre statut.
Dans la semaine suivant la fermeture du bureau et la transition vers une organisation entièrement basée sur le télétravail, nous avons pu déplacer la plupart de nos communications et de notre culture en ligne.
Voici comment nous l’avons fait :
- Nous avons organisé une réunion Webex hebdomadaire pour tout le personnel, y compris un AMA où les employés pouvaient poser des questions de manière anonyme à l’avance ou en personne lors de la réunion.
- Nous avons créé un café virtuel où les employés sont incités à avoir des conversations sur n’importe quel sujet. Dans nos bureaux physiques, le café de l’ACEI est au cœur de notre culture. C’est un lieu de rencontre lors de la pause-café et à l’heure du dîner ; c’est là que le personnel se réunit pour prendre un verre le vendredi après-midi. C’est notre lieu de rassemblement physique. Donc, la première chose à faire était d’établir un lieu de rassemblement virtuel pour partager tous les GIF farfelus et les photos de collègues félins et canins.
- Nous avons rapidement mis en place certaines des meilleures pratiques sur le télétravail s’appliquant à notre entreprise et ajouté des procédures techniques pour nous assurer que tout le monde avait le nécessaire pour utiliser nos outils de collaboration.
- Nous avons rendu virtuelles certaines des choses qui comptaient et qui nous étaient propres. Des jeux-questionnaires sur l’entreprise ? Fait. Des séances de yoga en direct semi-hebdomadaires ? Fait.
L’une de nos réussites est due au fait qu’il s’agit non seulement d’une initiative à la fois descendante et ascendante. Le personnel à tous les niveaux a trouvé des idées pour demeurer en contact avec ses collègues et gérer ces initiatives, comme des anecdotes ou des jeux hebdomadaires en ligne.
Nous expérimentons tous
Nous ne pensons pas avoir toutes les réponses. Comme à peu près tout le monde en ce moment, nous apprenons et nous nous adaptons sans cesse.
Nos employés cherchent à trouver un équilibre entre le télétravail avec des jeunes enfants à la maison ou les parents malades dont ils ont la charge ; lutter contre l’isolement s’ils vivent seuls ; et le chien qui aboie lorsqu’un colis Amazon est livré lors d’une conférence téléphonique.
Il est évident que les liens personnels solides que l’ACEI a créés nous sont utiles en ce moment. C’est une base solide pour l’intentionnalité, essentielle au télétravail — à tout moment et surtout maintenant. Comme notre réalité mondiale, nous évoluons chaque jour. Nous apprenons et nous nous adaptons. C’est un bon début.
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Tanya est CIRA’s Vice-president, Community Investment, Policy and Advocacy.
